Ex-árbitro FIFA
No momento em que a consciência do valor próprio ultrapassa o limite da confiança, a coisa tem tudo para correr mal. Quando permitimos que o ego cresça demais, achamos que não precisamos de ouvir nada nem ninguém. Confundimos discordância com deslealdade e interpretamos a opinião dos outros como afronta
O ego, na dose certa, não é defeito, é combustível.
Quem acredita em si próprio eleva a fasquia, protege a sua reputação, exige mais de si do que dos outros. Uma boa autoestima ajuda a suportar a crítica, a decidir sob pressão e a enfrentar momentos em que a certeza individual resiste à dúvida de todos os outros.
Em ambientes altamente competitivos, como o futebol, ego e excelência andam quase sempre de mãos dadas. Ninguém chega longe sem estar plenamente consciente das suas qualidades e capacidades.
Mas há sempre um “mas“.
No momento em que a consciência do valor próprio ultrapassa o limite da confiança, a coisa tem tudo para correr mal. Quando permitimos que o ego cresça demais, achamos que não precisamos de ouvir nada nem ninguém. Confundimos discordância com deslealdade e interpretamos a opinião dos outros como afronta.
Quando o sucesso nos convence de que as regras que valem para todos os outros não se aplicam a nós, temos um problema: deixamos de impulsionar a excelência para passar a protegê-la a todo o custo.
É aí que o foco desvia.
Quanto maior for a responsabilidade de alguém, maior deve ser a sua disponibilidade para ouvir e ser contrariado. Na prática, o que se vê é muitas vezes diferente: o poder tende a reduzir o número de pessoas que dizem “não”, aumentando exponencialmente o dos que dizem “sim“.
O desafio em gerir pessoas com personalidade forte não é castrar-lhes o ego, é dar-lhes fronteiras. É reconhecer-lhes mérito inquestionável, sem alimentar vaidades. É deixar que expandam o seu potencial e talento, sem abdicar de autoridade. De uma autoridade que, em si própria, deve ser comedida, sob pena de se transformar em autoritarismo.
E essa é outra fronteira difícil de calibrar.
Os líderes de verdade não querem pessoas fáceis. Querem pessoas com confiança suficiente para defenderem aquilo em que acreditam, mas com humildade suficiente para admitirem que podem estar erradas.
É uma linha muito ténue, essa, sobretudo quando exposição pública e influências externas dificultam mais do que facilitam.
Para quem está ali no meio, a gestão deste tipo de situações é difícil mas fundamental, sobretudo em momentos de crise.
Há instituições que, perante uma dificuldade desta natureza, entram em ansiedade comunicacional: explicam tudo, respondem a todos, multiplicam declarações e transformam cada pergunta numa nova resposta. Banalizam-se.
Há outras que fazem precisamente o contrário: fecham-se, desaparecem e insistem em chamar prudência ao silêncio. Nem uma nem outra constituem, por si só, uma estratégia eficaz.
Comunicar muito não é comunicar bem, tal como “fazer de morto“ não mostra liderança. O silêncio é sensato quando não existem factos suficientes, quando há informação a proteger ou quando falar pode precipitar o caos, mas torna-se perigoso quando deixa um vazio que outros preenchem com as versões que lhes convêm. E a verdade é que há sempre quem esteja pronto para o fazê-lo.
Uma crise exige comunicação credível. Isso significa falar quando há algo relevante para dizer, num tom e timing que diga tanto ou mais do que qualquer palavra.
Há ainda outra regra essencial: quanto maior a responsabilidade, menor deve ser a impulsividade. Quem representa apenas a si próprio pode até dar-se ao luxo de reagir, mas quem representa uma organização tem a obrigação de pensar antes de responder.
No fundo, ego e comunicação encontram-se no mesmo lugar: o da medida. Ambos exigem equilíbrio e limites. Ambos pressupõem que saiba até onde ir e quando parar; quando falar e quando ouvir; quando agir e quando esperar.
É preciso ego para decidir convictamente e humildade para escutar. É necessária coragem para falar e lucidez para escolher a forma e momento certos.
Tudo isto pressupõe estratégia e maturidade. Só essas ajudam a perceber que há sempre qualquer coisa maior do que nós ou do que o nosso cargo.
Estes são tempos demasiado corrosivos. Em situações difíceis, é quase impossível passar nos intervalos da chuva.
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